Réussir à prouver sa Valeur,

Réussir à prouver sa Valeur,

Echouer à être reconnu dans notre vie professionnelle

La qualité de la relation entre un employé et son employeur, entre un fournisseur et un acheteur, entre un commercial et son client passe par un échange de valeurs. C’est souvent l’apporteur de la valeur initiale qui fait l’effort :

• De quelles compétences avez-vous besoin, que puis-je faire pour vous ?
• Quel service, quel produit puis-je vous proposer pour que vous passiez la commande ?
• Quelle rémunération dois-je vous proposer pour votre fidélité et le maintien de votre motivation ?

Toute relation pourrait être vue avant tout comme une transaction ; C’est d’autant plus vrai quand il y a une contrepartie à la valeur initiale comme de la rémunération, du chiffre d’affaires, des avantages. C’est sûrement moins vrai dans la relation sentimentale, quoique parfois …

Il y a matière à réussir et à échouer que l’on soit employé, employeur, commercial, conseil …

• Sommes-nous sous-payés ? Surexploités ? Reconnus ? Bien positionnés ?
• Comment prouver notre valeur, la mesurer, la faire reconnaître, et la faire payer ?
• Quels éléments concrets nous permettent d’être satisfaits ? Sommes-nous satisfaits ainsi ?

A propos d’un employé …

Chaque année, les collaborateurs de l’entreprise préparent leur entretien individuel que beaucoup estiment par ailleurs inutile. Les objectifs passés et futurs sont évoqués au regard des résultats obtenus et des prochains avec les efforts, les stratégies et les moyens à mettre en œuvre. Pour autant, les fruits de cet échange – quand il a vraiment lieu – sont trop rarement source d’augmentation de rémunération, de primes, ou de changement de statut. Le lien n’est pas fait, et la satisfaction rarement au rendez-vous. La valeur dégagée par le collaborateur ne se retrouve pas toujours naturellement dans son pouvoir d’achat. Un peu de chantage au départ pour les plus hardis, une dose de négociation pour calmer le jeu. A la fin du compte, des comptes, on oscille entre le Non-Echec et la Non-Réussite. Un sentiment de temps perdu, rien de suffisant pour dynamiser la suite, pour se mobiliser durablement. La valeur en bas à droite de mon bulletin de salaire ne me donne pas beaucoup de valeur aux yeux de mon employeur, et des miens.

A propos d’un employeur …

Comme une envie de ne pas voir parfois, l’employeur ne réalise pas sa dépendance vis-à-vis de certains de ses collaborateurs en prenant en compte leurs compétences, leur adaptabilité, leur mobilité, leur connaissance du fichier clients et du marché. Sans oublier la pyramide des âges et le départ induit du savoir-faire historique. Une cartographie des risques internes s’impose : une entreprise peut perdre tout en ayant des clients et des marchés porteurs. L’absence ou la disparition d’éléments de valeur peut précipiter une chute. Beaucoup de sociétés trouvent la parade dans la polyvalence des postes mais tous les postes ne sont pas dédoublables, et encore moins aux mêmes coûts salariaux. A l’heure du digital, il serait primordial de revenir sur le parcours client et d’identifier Qui ou Quoi créé objectivement de la valeur. Et de le reconnaître par la valorisation de ces acteurs. Si les générations X sont plus patientes, les prochaines (Y&Z) sont déjà en carence notoires. Et nous ne parlons pas ici que de rémunérations. La valorisation par un Merci sincère, par nature peu couteux, est un outil assez simple et efficace. L’Echec parfois se programme sans vivre les étapes intermédiaires de Non-Réussite ou de Non-Echec. Il est à notre porte.

A propos d’un commercial …

Une bonne journée pour un commercial est une journée de signatures ! C’est son indicateur de santé, de Réussite, de performance. Comment exister sans signer, sans obtenir ce signe de reconnaissance du client du travail bien fait, de son professionnalisme ? La signature, c’est la preuve, la marque de valeur : Derrière mon prix, combien je vaux ? C’est d’autant plus vrai quand le commercial garde sa marge de manœuvre pour la négociation et qu’il n’y touche pas ! Son Ego est dans la négo. Mais le monde des affaires change, le marché maîtrisé bouge, les clients historiques muent, et le confort d’hier laisse place à une nouvelle stratégie à inventer pour des clients, sous pression, car rachetés par un grand groupe, à la recherche d’un prix plus que d’une prestation, pour des clients formés aux techniques des Acheteurs Grands Comptes pour des quantités modestes, pour des prospects zappeurs qui prennent de l’information sans vouloir acheter …

La rente n’est plus. La vente reprend ses droits. Il faut à nouveau prouver sa valeur au risque de s’échouer loin des rivages de la performance. La Réussite passe par une recette des nouvelles données et un reset des anciennes pratiques.

A propos d’un conseiller, tel un expert-comptable…

La relation de confiance entre le Client et son Expert-Comptable est reconnue pour être forte, durable et respectueuse. Au nom de cette relation historique et fidèle, peu osent parler d’argent, de facturation au-delà des missions classiques (1) de la production comptable (70% du CA), oubliant que le service rendu peut être aussi vendu !

Le Client (du latin protégé) attend des ressources de son Conseil Expert-Comptable pour faire face à ses Problèmes et bâtir ses Projets, et son Conseil attend légitimement, par ses Honoraires, d’en vivre. Et pourtant, avec un marché du Conseil estimé à près de 80 Milliards sur les TPE-PME (2), la facturation des préconisations est trop peu pratiquée. C’est un Non-Echec. Pas un Echec total car sur ses missions principales, dans son cœur de métier historique, il sait facturer, mais trop peu sur ce marché en pleine mutation. Ce n’est pas encore un Echec.

Vers un chainage vertueux

Un chainage vertueux en cinq étapes permet de poser les bases d’une nouvelle relation : Mission, Effet, Valeur, Coût et Prix. Et si nous reprenons les principes évoqués dans notre première newsletter de Juin 2018, nous devons insister sur le fait que pour sortir des situations d’Echec, de Non-Echec ou de Non-Réussite, tout commence par le besoin de faire simple, sobre, a minima, puis de monter en charge progressivement pour une optimisation contrôlée et ajustée si besoin.

Dans cet esprit d’une démarche progressive, nous classons les actions à entreprendre en trois temps, trois principes :

• d’Economie : Ce qu’il faudrait faire sobrement, en priorité avant de se lancer,
• d’Optimisation : Ce qu’il est possible de faire ensuite pour accélérer,
• de Précaution : Ce qu’il faut envisager pour la pérennité des résultats.

Reprenons le chainage proposé : Mission, Effet, Valeur, Coût et Prix.

La Mission.

• Principe d’Economie: Quel est mon périmètre d’intervention et quels sont les intérêts (les bénéfices attendus) pour mon interlocuteur ? Dans mon quotidien, suis-je toujours dans mon rôle, dans ma mission ? Cela permet de revenir au cœur de son activité, à sa nature même, à sa fonction première et, en définitive, au « pour quoi » nous sommes payés. Définir sa mission, c’est valider les indicateurs objectifs de succès de celle-ci avec son interlocuteur.
• Principe d’Optimisation: Une formulation positive des objectifs est souvent mieux perçue par nos systèmes cérébraux que des interdits ou des évitements. Fidéliser nos clients est plus mobilisateur que Ne plus perdre de clients. Un autre levier pour aller plus loin, plus vite serait de travailler sa gestion du temps afin de passer de l’efficacité à l’efficience. C’est-à-dire obtenir un maximum de résultats avec de moindres coûts (en temps, en argent, en énergie, en organisation). Cela commence souvent par identifier les points de création de valeur : Gagner de la Valeur versus Ne pas perdre de la Valeur. Quelle est la priorité dans mes indicateurs de succès ? Et quand la réponse c’est « les deux », on a déjà perdu !
• Principe de Précaution: Seul le contrôle des résultats (intermédiaires, car les résultats finaux ne sont qu’une conséquence où seul le constat est possible) permet d’ajuster la stratégie engagée. C’est le cockpit management de la mission avec les indicateurs (le plus en temps réels possible) ponctuels et lissés dans le temps. Il rend visible les efforts engagés et les impacts associés, calcule les délais des effets et renforce l’idée de la faisabilité de la Réussite.

Des Effets.

• Principe d’Economie: Quand une mission est commandée, le donneur d’ordre attend des impacts, des effets, des changements, un Avant et un Après votre intervention. Mais tout est-il mesurable ? Commençons par identifier tous les indicateurs quantitatifs, souvent les plus visibles (CA, marge, parts de marchés, rentabilité, productivité, satisfaction client, économies réalisées…).
• Principe d’Optimisation: Une étude de la revue HBR (3) indique que les produits et services apportent des éléments de valeur fondamentaux qui répondent à quatre besoins (fonctionnels, psychologiques, transfigurateurs et sociaux). En étant plus concret, l’étude propose d’autres effets plus qualitatifs que le seul impact quantitatif ou de performance tels : le gain de temps obtenu, la simplification des démarches, la réduction du risque, une nouvelle organisation, une intégration de plusieurs univers et données, une réduction de l’effort, une ouverture d’esprit, de la motivation d’équipe…
• Principe de Précaution: Valoriser nos effets, quantitatifs et qualitatifs, ceux que nous produisons, passe a minima par les identifier ex ante et de les suivre par des indicateurs fiables. Ce suivi permet aussi de mesurer les temps de réalisation entre l’action entreprise et ses premiers effets, puis ses effets totaux. C’est un outil pédagogique pour maintenir l’effort alors que les résultats tardent, mais tardent naturellement.

La Valeur.

• Principe d’Economie: Tout le débat de la rémunération ou de la facturation pourrait se résumer pour le créateur à « Combien vaut ma prestation ? ». Alors que dans les yeux de celui qui paye, c’est plutôt « Est-ce que cela le vaut ? ». D’où une définition claire et complète du cahier des charges. Une question que nous pourrions nous poser en cas de doute : « Si j’étais mon employeur, mon client, est-ce que je payerai ce prix ? ». C’est souvent, avec un peu d’honnêteté, éclairant. La valeur dépend de celui qui passe la commande ! Car c’est lui qui paye.
• Principe d’Optimisation: Dans le cadre de la cession d’entreprise, on dit souvent que « la Valeur brille dans les yeux de l’acheteur ». C’est un état de désir, une volonté d’avoir ou de ne plus avoir : Avoir un bien, de la sérénité, un professionnel à ses côtés, une solution pour son Projet. Ou ne plus avoir de peur, de doute, de troubles face à ses Problèmes. Le prix alors importe peu, seule la certitude renforcée (envie) ou la souffrance disparue (besoin) ont du sens. L’apporteur de valeur doit connaître le degré d’envie ou de besoin de son commanditaire, son urgence. Nous parlons, comme pour la météo, de valeur ressentie et non absolue.
• Principe de Précaution: Ainsi, la Valeur n’est pas juste, elle dépend du client, de son état, et elle donne une indication sur les conditions de fabrication (l’urgence, la personnalisation, le sur-mesure, l’unicité, la créativité) de la solution, du service, du travail, ce qui impactera son Coût et son Prix. Plus nous collectons des éléments précis, des contraintes, voire des caprices, plus nous nous rendons indispensables, irremplaçables, inimitables. Sinon, d’autres le feront, moins chers !

Le Coût.

• Principe d’Economie: C’est le temps de la fabrication de la (ou des) solution(s) pour notre client selon son cahier des charges et notre savoir-faire. A défaut d’expliquer la multitude des coûts (directs, indirects, immédiats, différés, voire cachés), deux pratiques s’opposent : Faire du sur-mesure ou faire de l’industriel. Ce n’est pas les mêmes prestations, souvent pas les mêmes commanditaires. Il faut vite identifier le degré de sophistication demandé pour ne pas déployer des moyens disproportionnés.
• Principe d’Optimisation: Pour les nouvelles actions ‘sur-mesure’, une fois finalisées, elles sont sources d’opportunité de clonage. Quels seraient donc les autres clients, services internes pouvant bénéficier de cette (nouvelle) expertise ? Le Coût serait mutualisé, le Prix plus accessible pour les bénéficiaires et l’action rentrerait dans les standards. Pour un salarié, il devient le référent d’une pratique, d’un segment de clientèle, et enrichi sa fiche de poste : il a créé de la valeur, durablement.
• Principe de Précaution: La gestion des coûts dépend aussi de la politique d’investissement. La première mission/création a un coût certain, le risque serait de la facturer totalement au premier client demandeur. En cas d’œuvre unique avec une clause de confidentialité, cela se comprend parfaitement. Mais dans le cas d’une industrialisation ou d’un déploiement prévisible, un prix trop fort découragerait la première commande, génératrice des suivantes. Il faut savoir investir, lisser les coûts et attendre l’effet de levier par les commandes successives. A trop vouloir faire payer immédiatement les coûts, personne ne voudra acheter. C’est exactement pareil lors d’un recrutement avec des attentes de retour sur investissement quasi immédiats.

Et le Prix.

• Principe d’Economie: Le Prix, c’est ce chiffre qui est communiqué au Client. Nos coûts de fabrication ne l’intéressent pas, d’ailleurs il nous proposerait de mieux nous organiser pour un meilleur prix. Le Client peut-il, au regard de ses moyens financiers et de la Valeur qu’il donne à son Projet ou à son Problème, payer le Prix annoncé ? Le facteur de son référentiel (de ce qu’il paye déjà) rentre en jeu dans cette évaluation. Il s’agit de ce qu’il vous paye déjà sur d’autres sujets, et de ce qu’il paye déjà ailleurs pour d’autres sujets quasi similaires. Il faut donc connaître son référentiel.
• Principe d’Optimisation: La règle est simple : Le premier prix de quelque chose dans un cadre donné sera toujours associé aux prix suivants. Il sera très difficile de vendre plus cher. Le premier prix doit être fort, justifié et justifiable (en terme de Valeur et d’Effets notamment). Cependant, en étant très lisible dans notre démarche commerciale, nous pouvons trouver des stratégies gagnantes pour les deux parties : Réduction ponctuelle afin de prouver l’intérêt de la mission, mise en place d’avoir pour de prochaines missions complémentaires, édition d’une facture avec le prix réel et l’indication du geste commercial au titre de cette année …
• Principe de Précaution: Le Prix validé par le Client est le marqueur de notre valeur reconnue. Ne laissons pas notre valeur se dégrader par le jeu de la négociation, souvent stérile ou portée par un égo de principe. Le Prix est toujours fixé selon la Valeur qui brille dans les yeux de notre Client/Employeur : Quand la vie ne tient qu’à un fil, c’est fou le prix du fil !

Les enjeux de sa propre valorisation passent donc par une Offre lisible (ce que je peux faire de plus pour vous), un Impact visible (ce que je vous propose a un réel intérêt), une Valeur fixée (tant pour l’acheteur en tant que « livrable » que pour le producteur en tant que « à livrer »), un Coût maîtrisé (souvent par son industrialisation) et un Prix acceptable et accepté (permettant la satisfaction, voire la fidélisation).

Le travail et la demande sont là.

La Réussite est d’en vivre à sa juste Valeur !

Claude Lajugée & Pascal Pineau

Echécologues®

Sources :

• (1) Un CA de 9 Md€ par an dont 10% en activité de conseil (avec 2 Millions d’entreprises clientes) – Profession GP de Mars 2016.
• (2) Le marché du conseil des TPE / PME est estimé à 80 Md € – AGEFI Actifs N° 700 de Mai 2017, Interview de Charles René Tandé (Président de l’Ordre des Experts-Comptables).
• (3) HBR – Harvard Business Review d’Octobre 2017.